水务的信息部门是一家水务企业的中流砥柱也是最重要的部门，没有之一。

在不同的水务企业中，他的名字各不相同，有的叫总工程师办公室，有的叫信息科技部，也有的叫信息中心，甚至有的是在生产部门或者是综合办公室等部门的一个分支。

但无论如何。它对提升水务企业的管理水平，全面推进智慧水务是十分重要的。

但是,如何提升水务信息部的自身管理水平，这是一个很困难的问题。

在绝大多数的水务企业中，信息部门虽然重要，但是排位在各大部门的最后垫底。而且其他的业务部门对其不重视。对于自身的定位及管理。水务信息部门往往都是很模糊的。

这里我们提出了4种水务信息部门管理的底层逻辑。可以很好的提升水务信息部门的管理水平。

第一，做好对上级的管理。

这点尤其重要。水务信息部门，市水务集团推进信息化工作，也就是智慧水务战略的第一推手。在推进智慧水务战略的过程中，所遇到的困难以及不理解和责难，都会集中在水务信息部门上面。因此信息部门在集团内部所受到的压力是最大的。

智慧水务战略的推进本身就是一种企业内部激烈的改革。这必然会导致大部分业务部门的反对。因此没有上级部门和领导的支持，这项工作是绝对做不好的。

所以水务信息部门的第一要务就是争取上级领导的支持和理解。没有上级领导的全力支持。那么这个部门的任何工作均无法正常开展。智慧水务的战略也无从谈起。所以该部门的第一要务就是争取政策的支持。

第二，做好业务部门的横向管理。

从第一点得知智慧水务推进的过程，阻力一定会非常大，水务信息部门所遇到的困难将会是非比寻常的，那么在除了争取上级的支持之外，还有尽可能的争取同级业务部门的理解和支持。这就要做到不断的宣传，不断的沟通和协调。

任何信息系统的建设过程都是一个不断协调、不断妥协的过程。业务部门的理解使用习惯，同信息系统建设单位的理解以及互联网的逻辑思维都不相同。这些都是矛盾的聚焦点。而信息部门就是其中的沟通和协调的部门。也就是联络和润滑剂。

这个工作如果做不好的话，智慧水务战略也不可能成功。

第三、做好对外包单位的管理。

水务企业的信息化部门大多数是不会自己动手编写程序和建设项目的。大量的智慧水务项目都是通过外包单位来实施的。

在现实情况下，往往存在着多级外包的情况。最终实施项目的团队，往往不是和水务企业签订合同的那个公司。这样的外包团队，在软件企业当中，美名其曰，叫合作伙伴。

这样的分层级外包给水务信息部门的管理带来了极大的困难。

水务信息部门最忌讳的就是做甩手掌柜，什么事情都交给外包单位去做，甚至调研需求，同其他业务部门的沟通也要外包团队去做。这样的做法是要不得的。切记不能做甩手掌柜，不能做二传手，要深度切入其中。

对外包团队的管理要科学规范化。要对过程进行管理。

特别是对最终实施团队的管理。每项任务要由专人负责，全过程跟踪。

这也是信息部门的主要任务之一。

第四、做好自身部门的管理。

自己部门的管理，说好管理也好管理，说难管理也难管理。这主要看信息部门对自己的定位。

上面三个底层逻辑说明了信息部门必须做好沟通中介和桥梁的作用。

对于信息部门来说。最主要的是做好沟通和管理，而不是技术。但是对部门内部的人员必须要做好培训。必须要做好技术的培训。要有技术的底蕴，然后去做管理和协调的工作。

这就是信息部门的定位和要求。

在部门管理上可以引进类似互联网公司项目团队的管理方法。对内实行项目制管理。并由专人负责。对项目负责人的定位就是产品经理。这样整个信息化部门才能搞起来。

以上4个针对信息化部门的底层逻辑，是我们研究小组调研了大量的国内水务企业而得出的结论。

这对水务企业推进智慧水务工作十分有帮助。也对水务信息部门的健康成长十分有帮助。